Anne Mahlum: ¿Y si tienes razón?

Anne Mahlum hizo una pregunta en su presentación de Women & Wealth que yo creo que las emprendedoras deberíamos hacernos mucho más seguido.

Somos increíblemente buenas imaginando todo lo que puede salir mal.

• ¿Y si nadie compra?
• ¿Y si pierdo el dinero?
• ¿Y si hago el ridículo?
• ¿Y si dejo el trabajo y me arrepiento?
• ¿Y si el negocio fracasa?
• ¿Y si me equivoco?

Anne ofreció la pregunta contraria.

Esa pregunta la siguió por dos organizaciones completamente distintas.

Primero, una organización sin fines de lucro construida alrededor de correr con personas en situación de calle.

Después Solidcore, una compañía de fitness que ella llevó a 100 locales y vendió a una valoración de $300 millones.

Pero lo que hizo la presentación de Anne especialmente interesante fue que no paró la historia en la venta.

Habló de algo que se escucha muchísimo menos en las conferencias de dinero.

Suficiente.

• Suficiente dinero.
• Suficiente construir.
• Suficiente probar que puedes.
• Suficiente de cambiar las horas contadas de tu vida por otro número que quizás no necesitas.

Su presentación empezó como una historia de emprendimiento.

Para el final, yo pensé que en realidad era una historia sobre aprender a usar la ambición sin que la ambición termine siendo la dueña.

Antes de construir riqueza, Anne trataba de darle sentido al dolor

Anne creció en Bismarck, Dakota del Norte.

Por buena parte de su niñez, la vida se sentía predecible.

• Buena familia.
• Buenas notas.
• Deportes.
• Amistades.

Hasta guardaba una caja debajo de la cama llena de fotos que representaban el futuro que ella asumía que la estaba esperando.

• La casa.
• La carrera.
• El esposo.
• La vida.

Después, a los 16, se enteró de que su papá tenía una adicción al juego.

El matrimonio de sus papás terminó.

El dinero de repente representaba algo muy distinto.

• Inestabilidad.
• Pérdida.
• Adicción.
• La destrucción de la vida que ella creía garantizada.

Anne recuerda haberle dicho a su mamá que ella iba a ser alguien y que iba a hacer mucho dinero.

A esa edad, el dinero representaba seguridad.

Si el dinero había ayudado a destruir la familia, quizás tener suficiente podía asegurar que su futuro se viera diferente.

Esa creencia se volvió combustible.

Pero como Anne iba a descubrir con el tiempo, el dinero solo nunca iba a contestar todas las preguntas que ella se estaba haciendo.

Lo que creemos cambia lo que notamos

Anne pasó parte de su presentación hablando de las historias que nos contamos.

Si entro a un salón creyendo que no le caigo bien a nadie, la persona que no me saluda se convierte en prueba.

• ¿Ves?
• Yo sabía.

Si entro creyendo que pertenezco ahí y que algo valioso va a pasar, noto pruebas distintas.

• La conversación.
• La presentación.
• La idea.
• La oportunidad.

Este es un tema que ha aparecido una y otra vez en Women & Wealth.

Jasmine Star habló de creencias.

Sonja Stribling habló de cuál versión de nosotras es la que dirige.

Anne lo trabajó un poco distinto.

Ella conectó la creencia con el comportamiento.

Porque había decidido que iba a ser alguien, empezó a comportarse como una persona que está tratando de crear un futuro muy diferente.

• Terminó dos carreras universitarias en tres años.
• Hizo maestría.
• Se mudó.
• Tomó riesgos.
• Siguió buscando.

Y aun así, a los 24, estaba frustrada.

Había logrado varias de las cosas que ella pensaba que la gente ambiciosa debía lograr.

Y todavía no tenía idea de qué era lo que realmente debía hacer.

Esa diferencia importa.

Lograr y sentirse plena no son la misma cosa.

El propósito la encontró haciendo algo bien ordinario

Lo único constante en la vida de Anne en ese momento era correr.

Correr la había ayudado a pasar el divorcio de sus papás.

• Le dio disciplina.
• Le dio dónde poner las emociones difíciles.
• La hacía sentirse fuerte.

Viviendo en Filadelfia, pasaba por un albergue para personas sin hogar a cada rato.

Por dos años, la gente que estaba afuera era simplemente parte del paisaje.

Y una mañana algo cambió.

Empezó a hablarles.

Y con el tiempo se preguntó:

A correr no le importaba el ingreso.

• La educación.
• Si tienes techo o no.
• La raza.
• De dónde vienes.

Solo le pedía a la gente que se moviera.

Anne le escribió al albergue y propuso empezar un club de corredores.

El director básicamente le dijo que la gente sin hogar tenía cosas más importantes de las que preocuparse.

Con el tiempo, aceptó.

Se inscribieron nueve hombres.

Y Anne los hizo firmar un contrato.

• Presentarse lunes, miércoles y viernes a las 6 de la mañana.
• Llegar a tiempo.
• Respetar a tus compañeros.
• Respetarte a ti mismo.

Me encantó lo que dijo de ese momento.

Ella no bajó el estándar porque los hombres no tenían hogar.

Esperó excelencia.

Y esa expectativa por sí sola comunicaba algo.

Yo creo que tú eres capaz de cumplirla.

El liderazgo a veces empieza con el estándar que te niegas a bajar

Esta fue una de las primeras lecciones de liderazgo de Anne.

La compasión no siempre significa bajar las expectativas.

A veces la compasión es negarse a tratar a la gente como si fuera incapaz.

• Los hombres llegaron.
• Corrieron.
• Anne anotaba las millas en una pizarra.

• Querían ver su progreso.
• Querían reconocimiento.
• Querían comunidad.
• Querían pertenecer.

Con el tiempo Anne se dio cuenta de que correr no era realmente el producto.

Correr era el vehículo.

El producto de verdad era identidad.

• Disciplina.
• Comunidad.
• Confianza.

Y alrededor de eso ya se podía construir ayuda con empleo, educación, apoyo financiero y recursos de vivienda.

Eso se convirtió en Back on My Feet.

Y Anne se encontró frente a una decisión.

Había aceptado un trabajo corporativo en Comcast.

Representaba buena parte de esa vida segura que una vez imaginó.

En vez de eso, llamó la noche antes de empezar y lo rechazó.

La pregunta pasó a ser:

¿Qué es lo peor que pasa si lo intento?

Y después:

¿Qué es lo mejor que pasa si tengo razón?

Pasó los siguientes seis años construyendo Back on My Feet.

Dice que la organización ayudó a unas 10,000 personas a moverse hacia empleo y vivienda.

Funcionó.

Y entonces apareció otro pensamiento incómodo.

Quizás le tocaba irse.

Encontrar tu propósito no significa que lo encontraste para siempre

Yo creo que esta pudo ser una de las lecciones más subestimadas de Anne.

Hablamos del propósito como si descubriéramos una cosa sagrada y después la hiciéramos hasta morir.

Anne había encontrado algo extraordinariamente significativo.

• Back on My Feet funcionaba.
• La gente estaba siendo ayudada.
• Había construido una organización.
• Había un equipo.
• Una junta.
• Una misión.

Y aun así, algo por dentro le decía:

Es tiempo de seguir.

Eso le creó culpa y miedo.

• Si algo tiene sentido y funciona, ¿por qué irse?
• ¿Y si lo próximo es menos impresionante?
• ¿Y si ya llegué a mi techo?

Anne terminó entendiendo que crecer puede pedirnos soltar algo que todavía está bueno.

Eso aplica a los negocios.

• Trabajos.
• Relaciones.
• Roles.
• Identidades completas.

A veces cerrar un capítulo no es fracasar.

Es completarlo.

El miedo y el crecimiento se pueden sentir casi idénticos

Anne describió el miedo de una manera que me gustó.

• Manos sudadas.
• Nervios.
• Incertidumbre.
• Las ganas de echarse para atrás.

Pero el crecimiento puede crear casi exactamente la misma respuesta física.

¿Entonces cómo sabemos si estamos en peligro o si estamos expandiéndonos?

Su punto era sencillo.

Si no te está persiguiendo un oso de verdad, hay buena probabilidad de que eso que se siente como miedo sea crecimiento disfrazado.

Eso no significa ignorar el riesgo.

Yo creo muchísimo en entender el lado que puede salir mal.

Pero el análisis de riesgo debe ayudarnos a tomar mejores decisiones.

No debe volverse una excusa sofisticada para no movernos nunca.

Y después encontró Solidcore

Anne eventualmente probó un entrenamiento tipo reformer en Los Ángeles.

Aunque era corredora y atleta con experiencia, la destruyó.

Le encantó.

También vio una oportunidad de negocio.

Las mujeres querían ese tipo de entrenamiento.

Nadie había construido el tipo de marca nacional que ella se imaginaba alrededor de eso.

Así que decidió construirla.

Tenía ahorrados unos $175,000.

Y los puso en el primer estudio de Solidcore.

Poco antes de abrir, un amigo con dinero le ofreció $75,000 por el 30% de la compañía.

Todavía no había ingresos.

Guardar algo de efectivo habría sido razonable.

Anne le dijo que no.

Su razón era psicológica.

Si aceptaba el dinero solamente porque el negocio podía fracasar, sentía que se estaba dando permiso de echarse para atrás en el momento en que las cosas se pusieran difíciles.

Y las cosas se pusieron difíciles.

En sus primeros 15 meses, dice que la demandaron dos veces y la desalojaron del primer estudio.

Y aun así el negocio sobrevivió.

Sabía el destino antes de empezar a expandirse

El día que abrió su primer estudio de Solidcore, Anne se escribió algo a sí misma.

• Iba a construir un imperio.
• Abrir 100 locales.
• Y vender el negocio.

Nueve años y medio después, eso es esencialmente lo que pasó.

Y la transacción pasó como dos semanas antes de que Solidcore abriera el local número 100.

Lo que más me interesa no es el número.

Es que el destino moldeó las decisiones años antes de la venta.

Ella sabía para dónde iba.

Eso hizo mucho más fácil rechazar distracciones.

Anne dijo:

Eso probablemente es demasiado absoluto para toda situación.

Tener opciones tiene valor real.

Pero la lección de fondo es excelente.

Toda oportunidad tiene un costo.

Casi siempre el costo es atención.

Un negocio puede morir por tener muy pocas oportunidades. También puede morir por tener demasiadas.

Escalar requiere un ecosistema que se pueda repetir

Anne después entró en lo que probablemente fue el mejor material operativo de su presentación.

Pregúntate:

¿Este negocio se puede repetir a sí mismo?

Back on My Feet no podía escalar si todo el mundo tenía que viajar a un solo club de corredores.

• Cada albergue necesitaba su propio equipo.
• Sus propios miembros.
• Sus propios voluntarios.
• Su propia estructura repetible.

Solidcore funcionaba parecido.

Cada estudio necesitaba ser una unidad operativa reconocible.

1. 01Entrenadores
2. 02Gerencia
3. 03Procesos
4. 04Economía del local
5. 05Cultura
6. 06Estándares

Si el local número 37 requiere que la fundadora reinvente el negocio, todavía no tienes un modelo escalable.

Tienes 37 experimentos.

La escala llega cuando el negocio se puede enseñar y repetir.

La responsabilidad tiene que venir con autoridad

Anne compartió otra lección de liderazgo que creo que toda dueña debería escuchar.

Una vez tuvo a un gerente responsable del rendimiento de varios locales.

El gerente quería sacar a dos empleados.

Anne se negó.

Él la confrontó:

Tenía razón.

Esto pasa en las empresas constantemente.

Le decimos a alguien: el resultado es tuyo.

Y después le negamos la autoridad que necesita para producirlo.

• No puede contratar.
• No puede despedir.
• No puede cambiar el proceso.
• No puede aprobar gastos.
• No puede renegociar con el proveedor.
• No puede tomar decisiones importantes sin la fundadora.

Y después la culpamos por no llegar a la meta.

Responsabilidad sin autoridad no es delegar. Es teatro.

Si solo una persona sabe hacerlo, tienes un problema

Otra regla de Anne.

Si alguien dice:

Una compañía escalable necesita manuales.

• Procesos.
• Documentación.
• Marcos para decidir.

La gente tiene que ser reemplazable.

Incluyendo, eventualmente, la fundadora.

Esto conectaba directamente con otro principio.

Influenciada por la fundadora, no centrada en la fundadora.

Anne evitó a propósito que Solidcore fuera enteramente sobre Anne Mahlum.

• Ella influenciaba la cultura.
• Los estándares.
• La estrategia.

Pero las clientas estaban comprando Solidcore.

No acceso permanente a Anne.

Eso se vuelve importantísimo cuando eventualmente quieres que alguien más compre la compañía.

Si la compañía se cae sin ti, el comprador en realidad no está comprando un negocio.

Está comprando tu contrato de trabajo.

Gánate el título de CEO otra vez cada seis meses

Anne dijo otra cosa que me encantó.

Tu trabajo como CEO debe seguir cambiando.

Si estás haciendo exactamente lo mismo que hacías hace seis meses, ¿de verdad estás escalando?

El trabajo debe subir con la compañía.

1. 01Clientas
2. 02Contratación
3. 03Operaciones
4. 04Levantar capital
5. 05Desarrollo de liderazgo
6. 06Asignación de capital
7. 07Sucesión

Una fundadora que se niega a soltar las responsabilidades de ayer termina siendo el cuello de botella de mañana.

El diablo está en los términos del contrato

Anne también dio consejos poco comunes y bien prácticos sobre levantar capital.

No te obsesiones solo con la valoración.

Entiende el contrato.

1. 01Control
2. 02Gobernanza
3. 03Preferencias de liquidación
4. 04Derechos de junta
5. 05Derechos de salida
6. 06Quién puede forzar qué, cuándo, y bajo qué condiciones

Consigue una abogada excelente.

Anne también dijo que vendió porciones de su propio capital en rondas de inversión anteriores.

Sacó unos $6 millones de la mesa en 2018 y otros $9 millones en 2021.

Eso redujo su presión financiera personal antes de la venta final.

Yo creo que esa es una lección sofisticada.

Las fundadoras a veces tratan el vender cualquier parte antes de la salida final como falta de fe.

Pero la liquidez personal puede mejorar tu poder de negociación.

Si cada dólar de tu patrimonio está encerrado dentro de la compañía, una oferta que te cambia la vida se puede volver bien difícil de rechazar aunque esté subvalorando el negocio.

Anne ya había acumulado riqueza significativa.

Así que cuando el comprador final llegó como $10 millones por debajo del número que ella quería, pudo decir que no.

Y lo dijo.

Y eventualmente consiguió el número.

La liquidez creó paciencia. La paciencia creó poder de negociación.

Construye el negocio para poder irte de él

Esta pudo ser la lección de negocio más importante de toda la presentación de Anne.

Piensa en tu último día en la compañía.

Mucho antes de que llegue.

• ¿Quién te sucede?
• ¿Quién conoce las relaciones?
• ¿Quién entiende los procesos?
• ¿Qué pasa con las ventas?
• ¿Quién es dueña de operaciones?
• ¿La compañía puede seguir funcionando?

Si la respuesta es no, empieza a arreglar eso antes de decidir vender.

Anne dijo que las fundadoras esencialmente deberían estar trabajando para quedarse sin trabajo.

Eso puede sonar raro.

Pasamos años haciéndonos indispensables.

Y después descubrimos que ser indispensable puede reducir el valor de lo que construimos.

Un buen negocio debe beneficiarse de su fundadora. No debe necesitar su oxígeno para sobrevivir.

Y después Anne preguntó algo que las conferencias de dinero casi nunca preguntan: ¿cuánto es suficiente?

Después de hacer casi $100 millones con Solidcore, Anne pudo haber empezado otra compañía inmediatamente.

No quiere.

Y su explicación fue refrescantemente práctica.

Otra compañía seria podría requerir otros siete a diez años.

• Reuniones.
• Llamadas.
• Problemas de gente.
• Levantar capital.
• Viajes.
• Decisiones.
• Estrés.
• Miles y miles de horas.

¿Para qué?

¿Más dinero que no necesita?

Esa es una pregunta sorprendentemente difícil para la gente ambiciosa.

Nos enseñan a subir el número.

Bien poca gente nos enseña a decidir cuándo el número ya es suficiente.

En algún punto, la riqueza cambia la ecuación.

Si los activos invertidos pueden financiar la vida que quieres indefinidamente, el recurso más escaso ya no es el capital.

Es el tiempo.

Y a diferencia del capital, el tiempo no compone. Desaparece.

La meta de la riqueza debería ser eventualmente no necesitar más riqueza

Yo creo que esta puede ser la idea de la presentación de Anne que me va a quedar por más tiempo.

Construir riqueza requiere ambición.

Pero la riqueza debería eventualmente reducir la necesidad de que la ambición siga siendo motivada por el dinero.

Si no, ¿qué pasó?

Pasamos décadas creando suficiente libertad financiera para poder elegir cómo usar nuestro tiempo.

Y después seguimos vendiendo el tiempo porque el marcador ofrecía otro dígito.

No hay nada malo con construir otra compañía porque amas construir.

• O porque el problema importa.
• O porque crear en sí mismo te llena.

Pero eso es distinto a no poder parar porque $100 millones de alguna manera hicieron que $200 millones se sintieran necesarios.

El dinero se supone que se vuelva una herramienta. No otra adicción.

Ten una identidad fuera de la compañía

Anne terminó con una advertencia relacionada.

Si la compañía es toda tu identidad, salir de ella puede crear un vacío serio.

• ¿Quién eres sin el título?
• ¿Sin los empleados?
• ¿Sin las reuniones?
• ¿Sin que te necesiten?
• ¿Sin la descripción de LinkedIn?
• ¿Sin que te presenten como fundadora y CEO?

Esas preguntas merecen respuesta antes de que llegue la transferencia.

Anne ahora habla de invertir, de su matrimonio, de ser mamá más tarde en la vida, de deportes, de viajes, y de otras partes de ella.

Su punto más grande era que la vida puede contener varios capítulos.

Que un capítulo sea exitoso no significa que tengamos que estirarlo por todo el libro.

¿Y si tienes razón?

Hay una simetría interesante en la historia de Anne.

A los 26, tuvo que creer que podía tener razón sobre correr con personas en situación de calle.

A los 32, tuvo que creer que podía tener razón sobre un concepto de fitness que nadie había construido como ella lo imaginaba.

Años después, tuvo que creer que podía tener razón sobre lo que valía Solidcore.

Y después de la venta, tuvo que creer que podía tener razón en que no necesitaba construir otra compañía.

Normalmente asociamos el valor con empezar.

Eso es lo que hizo la presentación de Anne una charla tan apropiada para Women & Wealth.

Porque la riqueza no es simplemente aprender a hacer dinero.

Es aprender a construir activos que eventualmente separen el ingreso de tu tiempo.

• Es aprender a proteger la propiedad.
• Aprender cuándo vender.
• Aprender cómo invertir después.

Y finalmente aprender que todo el propósito del ejercicio era crear más opciones.

No otra jaula.

Esta es la Parte Seis

Esta es la Parte Seis de mi serie de la conferencia Women & Wealth.

Las conferencistas hasta ahora han llegado a la riqueza desde direcciones completamente distintas.

• Ventas.
• Identidad.
• Creación de producto.
• Apalancamiento digital.
• Transformación personal.
• Y ahora escala, propiedad, ventas de empresa, y suficiente.

Anne Mahlum me dejó con dos preguntas.

La primera es para cualquiera que todavía esté dudando en empezar:

¿Y si tienes razón?

La segunda quizás es todavía más importante una vez que lo que construiste de verdad funciona:

¿Qué es lo que todo este dinero se supone que te permita dejar de hacer?

Porque si nunca contestamos la segunda pregunta, hay una posibilidad real de que pasemos toda la vida acumulando libertad sin nunca usarla.